Vers une reconversion professionnelle réussie...

Une entreprise libérée – 1/2


 

Nous avons eu le plaisir de rencontrer Etienne, Gautier et Simon, qui travaillent tous les 3 chez Philibert, une “entreprise libérée” depuis environ 18 mois.

C’est ainsi que l’on appelle les entreprises dans lesquelles les salariés sont considérés comme des individus pleinement responsables, et qui, à ce titre, sont libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils jugent utiles.

Ces entreprises misent sur l’auto-détermination et l’auto-organisation. Elles font une grande confiance en l’homme et sa capacité à prendre des initiatives de bon sens où qu’ils se trouvent dans l’entreprise.

Etienne est l’un des 5 associés, propriétaires de l’entreprise. Gautier travaille dans la boutique, Simon à l’entrepôt. Ils sont tous deux représentants des salariés dans l’entreprise.

Entretien réalisé le 16 novembre 2016

Pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre entreprise ?
Gautier : Philibert, ça a d’abord été, depuis 30 ans, une boutique de jeux à Strasbourg. Beaucoup de strasbourgeois pensent d’ailleurs que Philibert se résume à cela. Or, depuis 15 ans, c’est aussi une boutique en ligne, avec près de 18 000 références. C’est le site Internet qui aujourd’hui représente environ trois quart de l’activité. Et c’est surtout du côté de la boutique en ligne que sont les réserves de croissance. Le site Internet représente déjà l’une des premières boutiques en ligne sur le marché très créatif du jeu.
Vous êtes donc devenue une “entreprise libérée” il y a moins de 2 ans, comment ce changement a-t-il été annoncé ?
Gautier : Il y a environ 1 an et demi, nous avions une réunion de communication avec l’ensemble des salariés, réunion qui portait initialement sur les salaires.
Etienne : Et puis, au fil de la conversation et des échanges, nous avons annoncé que nous allions libérer l’entreprise.
On a officialisé une réflexion qui était en cours depuis quelques temps, avec des règles très simples :

  • Faire en sorte que Philibert soit pérenne et profitable
  • S’assurer que ça reste une entreprise dans laquelle les gens sont heureux de travailler
Qu’est-ce qui vous a donné envie de vous engager dans cette voie ?
Etienne : En 2011, 5 salariés, dont je faisais partie, ont repris l’activité au moment du départ du précédent propriétaire. Et puis au fur et à mesure que l’entreprise s’agrandissait, on avait le sentiment de ressembler de plus en plus aux grosses boîtes. On a ressenti des tensions entre « salariés » et « patrons ». Il y a trois ans, le premier Délégué du Personnel, Gautier, a été élu. La forme de communication avait changé. Gautier venait me voir pour se faire le porte-voix de choses qui n’allaient pas, et je me disais que j’aspirais à d’autres types de relations avec les salariés de l’entreprise.
Et puis l’éveil est venu de l’émission d’Arte que j’avais vue sur le bonheur au travail. J’en ai discuté avec un autre associé et on en a parlé aux autres.
Gautier et Simon : Notre perception est que si l’impulsion est plutôt partie de Michael et toi, les autres l’ont finalement aussi adoptée.
Nous avons une vraie volonté d’effacer la hiérarchie, on n’a plus de notion de chef. Ce sont les compétences qui définissent la hiérarchie.
L’idée c’est donc de faire descendre la prise de décision aussi bas que possible dans l’organisation ?
Etienne : Ça va plus loin que cela, parce qu’en fait on implique dans les décisions seulement ceux qui peuvent aider à décider. Notre organisation étant très plate, on ne parle pas de « faire remonter » les décisions, cela n’aurait pas de sens. La plupart du temps ce sont ceux qui sont concernés par un travail qui prennent les décisions inhérentes à ce travail. S’ils choisissent d’impliquer un ou deux associés, ce n’est pas pour une question de hiérarchie, mais simplement que ces 5 personnes sont aussi celles qui ont le plus d’ancienneté dans l’entreprise, et à ce titre ils peuvent faire bénéficier les autres salariés de leur expérience.
Nous avons une vraie volonté d’effacer la hiérarchie, on n’a plus de notion de chef. Ce sont les compétences qui définissent la hiérarchie.
Comment cette transformation a-t-elle été vécue par les salariés de l’entreprise ?
Gautier : Certains ont plus perçu le changement. Pour d’autres cela n’a pas changé grand-chose, aussi parce que l’on avait déjà beaucoup d’autonomie.
Au début certains n’osaient pas prendre des initiatives.
Etienne : Au moment de l’annonce, on a dit qu’on allait faire un test pendant 6 mois et qu’au bout d’un semestre on ferait le bilan de cette transformation. La réalité c’est que non seulement on avait tellement de travail qu’on a pris le temps de ne faire le bilan qu’au bout d’un an, mais en plus, si l’évaluation n’avait pas été concluante, un retour en arrière aurait sans doute été très difficile voire impossible. A l’époque on était entre 20 et 25, aujourd’hui nous sommes 43 salariés.
Simon : Une seule personne est partie depuis que l’entreprise a été libérée et c’était pour des raisons totalement indépendantes de ce mode d’organisation.

Comment avez-vous accompagné cette transformation ?
Etienne : Pour bien en appréhender l’esprit, j’avais lu l’ouvrage d’Isaac Getz, et aussi d’autres livres. Après il faut bien comprendre que c’est une philosophie, il n’y a pas un modèle à dupliquer. Donc c’est une démarche qui est toujours en cours. On essaye des choses et on apprend.
Ce que je voulais surtout c’était avoir des relations positives avec les gens avec qui je travaillais, sans que cela ne soit biaisé par la barrière de la hiérarchie.
Quels ont été les principaux apports de cette transformation ?
Simon : Ca a apporté plus de souplesse dans l’organisation. Le fait qu’on se répartisse les responsabilités a aidé à mieux distribuer le travail. Ca a enlevé le poids des responsabilités à ceux qui n’étaient peut-être pas faits pour ça. Certains cherchent peut-être encore un peu leur place.
La réalité c’est que pas grand monde ne reviendrait en arrière. Si certains semblent parfois regretter la précédente forme d’organisation, ils sont très minoritaires.
Après les gens ont la liberté de s’impliquer ou pas dans les changements, l’amélioration.
Etienne : Ça dépend aussi de ce qu’on met derrière le mot « implication ». Je comprends tout à fait qu’en fonction aussi des moments de sa vie, on ait plus ou moins envie de s’engager plus activement dans des logiques d’amélioration ou que l’on se contente de bien faire son travail. Il n’y a pas d’obligation à s’impliquer dans l’entreprise.
Gautier : La différence entre les salariés qui s’impliquent pour innover, proposer, transformer,... et les autres, pose d’ailleurs la question de la reconnaissance du travail. Les salaires étant très proches les uns des autres, comment reconnaît-on les responsabilités additionnelles que certains salariés souhaitent prendre ?

Est-ce que les salaires sont gérés différemment dans une entreprise libérée que ce qu’on connait dans une entreprise plus traditionnelle ?
Gautier : Chez nous, depuis cette transformation, si le pourcentage d’augmentation annuel (qui est le même pour les associés et les salariés) est pour le moment décidé par les associés, nous décidons collectivement de la répartition de ces augmentations. On se réunit et on discute.
Pour la première année, nous avions alloué seulement 5% de l’enveloppe au titre d’une augmentation générale (donc distribué sur tous les salaires), et 95% de cette même enveloppe avaient été donnés aux plus bas salaires, pour réduire les écarts. A l’exception de l’informaticien, les salaires sont tous compris entre 1 100 et 1 500 €.
Le « problème » qu’on a, c’est qu’on a une croissance annuelle de notre chiffre d’affaires de 50%.
Simon : Et donc même si on fait des gains de productivité, on doit quand même embaucher environ 12 personnes par an.
Gautier : Voilà, et ces personnes rejoignent donc l’entreprise au salaire d’entrée. Et donc si on continue d’appliquer ce modèle d’augmentation, on réalise vite que la quasi intégralité du budget est utilisée pour ceux nouvellement arrivés, et ainsi les salariés dans le haut de la grille ne perçoivent plus d’augmentation.
Donc la deuxième année, on a procédé à une distribution différente en appliquant un même pourcentage d’augmentation à l’ensemble des salariés, pour que chacun récolte les fruits de notre croissance.
Ce sont les salariés qui vont sélectionner ceux avec qui ils souhaitent continuer à travailler.
Est-ce qu’il y a d’autres décisions qui sont prises ainsi de manière collective ?
Simon : Oui, au moins à l’échelle du département, pour ce qui touche au recrutement. Ce sont les salariés qui sont en mesure d’évaluer les ressources supplémentaires dont ils ont besoin, par exemple pour le pic d’activité qui précède Noël. Donc ce qui va se passer par exemple c’est qu’à l’entrepôt on va considérer qu’il faut un renfort de 10 personnes pendant quelques semaines. Donc ce sont les salariés qui vont recruter leurs futurs collègues. Et à l’issue si l’activité de l’entreprise permet de garder certains d’entre eux, pour un CDD de 6 mois ou à terme pour un CDI, ce sont les salariés qui vont sélectionner ceux avec qui ils souhaitent continuer à travailler.

Gautier : Le process de recrutement est décidé dans chaque département, en fonction de ce qui marche. Par exemple à l’entrepôt ils ne font plus d’entretien d’embauche. Ils recrutent ceux qui se présentent en fonction des besoins identifiés par les salariés de l’entrepôt, et l’évaluation se fait en poste.
Simon : Et pour éviter les surprises à la fin du contrat, les salariés plus anciens peuvent être amenés à voir en entretien leurs collègues embauchés temporairement, s’il y a des retours à leur faire sur leur comportement par exemple. Ça ne se faisait pas au début, mais ça a finalement été mis en place par les salariés qui trouvaient plus juste d’alerter ceux qui ne travaillaient pas bien, et ce avant la fin de leur contrat.
Gautier : A la boutique, on limite aussi l’usage de l’entretien de recrutement et on essaye plutôt de mettre les candidats en situation. Par exemple, je peux passer de l’autre côté du comptoir et faire comme si je cherchais à acheter un jeu pour un enfant de 8 ans, et ainsi je peux voir comment le candidat au poste m’orienterait.

Est-ce que vous avez eu des difficultés ?
Etienne : On a eu des prises d’initiatives solitaires, qui parfois n’ont pas débouché sur quelque chose de positif. Mais on a aussi le droit à l’erreur, donc dans ces cas, l’idée c’est d’analyser ce qui n’a pas marché pour ne pas le reproduire.
Etonné(e) par ce modèle d’organisation ? Vous souhaiteriez en savoir plus ? Alors RDV le 2 janvier, pour la seconde partie de cet interview.


pdf interview philibert

Pour télécharger l'interview en PDF,
vous devez vous connecter / créer votre compte.

Articles similaires

Commentaires

Pour voir les commentaires ou pour pouvoir commenter, /
ou
Top